Deep Democracy: een alternatieve manier van overleg

Geschreven door Sjanne Reijnen op 15 mei 2020

Er zijn verschillende manieren om mensen met elkaar in gesprek te brengen. De simpelste passen we toe bij de ondernemingsraad: ga rond een tafel zitten, nodig de bestuurder uit en volg een van te voren opgestelde agenda. Als er besluiten moeten worden genomen, dan doe je dat bij handopsteken. De meeste stemmen gelden dan. Simpel toch? Dat noemen we democratie. Maar toch wringt er hier iets bij velen. Vooral als er sprake is van verschillende standpunten en groepen die vaak van mening verschillen. Kunnen we dan niet even een slagje dieper? Sjanne Reijnen is daar heel bedreven in: zij is gecertificeerd Deep Democracy facilitator. Een diepere vorm van democratie? We spraken met Sjanne.

Kun je een beknopte beschrijving geven van het model?

Deep Democracy is te gebruiken om goede gesprekken te voeren (lastige en eenvoudige), voor het creëren van een veilig werkklimaat, om  teamresultaten te verbeteren en effectiever te worden, besluiten te nemen die door iedereen gedragen worden en om conflicten op te lossen.

Deep Democracy creëert eerst veiligheid en geeft daarna ruimte aan standpunten, emoties, meningen en visies. De methode zorgt ervoor dat gezegd wordt wat gezegd moet worden en dat zo veel mogelijk gebruik wordt gemaakt van het potentieel van de groep.

Wat kun je als ondernemingsraad met dit model? Wat voor een inzichten levert het op? 

Deep Democracy begint waar onze democratie, zoals wij die kennen, ophoudt. Als wij besluiten willen nemen, stemmen we democratisch. De meerderheidsstem wint. Maar wat gebeurt er met de minderheidsstem?

Natuurlijk kunnen mensen zich gewoon neerleggen bij het besluit van de meerderheid, maar dan loert  het gevaar dat de ‘tegenstem’ zich niet meer roert of zich zelfs niet uitspreekt. Maar al te vaak – en misschien heb je het zelf ook wel meegemaakt als je on de minderheid was  – voelt de minderheid zich niet gehoord en raakt gefrustreerd en boos. Deze ‘onderstroom’ blijft dan aanwezig in de OR.  Op allerlei manieren wreekt deze zich binnen het functioneren en dit gaat ten koste van het team resultaat. Hier op tijd bij stil staan en aandacht voor hebben voorkomt gedoe voor later.

Waar komt het oorspronkelijk vandaan? 

DD is ontwikkeld door Myrna Lewis in de jaren ’90. In Zuid-Afrika werd toen de apartheid afgeschaft en dat leverde heftige debatten en meningsverschillen op. Daar moest op een goede manier mee omgegaan worden. Deep Democracy (the Lewis Method) wordt inmiddels gebruikt in verschillende velden over de hele wereld. Managers, docenten, politici, sociaal activisten, maatschappelijk werkers en gezinscoaches werken ermee. Het is een methodiek die ingezet wordt bij spanningen, conflicten en besluitvorming.

Wat houdt het model concreet in?

Om als groep tot besluiten te komen is het eerst nodig om vanuit een basis van vertrouwen je mening te durven geven, met elkaar in dialoog te gaan en je daarin kwetsbaar te durven opstellen. Dat geldt ook vaak in een OR. Als je je de OR  voorstelt als een ijsberg, waarin alles onder de waterlijn onbewust is, laat Deep Democracy de waterlijn van de ijsberg zakken zodat dat wat onbewust is of niet gezegd wordt voor iedereen binnen de OR duidelijk is. Daardoor ontstaat meer veiligheid. In dit klimaat gaat de OR met elkaar in gesprek en kan zo beter alle meningen verkennen en horen. Dan kan er beter worden gestemd binnen de OR. Onderstaande figuur maakt dat duidelijk.

Wat kun je er mee?             

Soms merk je dat pogingen om tot besluitvorming te komen stranden, dat er ‘losse eindjes’ blijven of dat niemand zich aan de consequenties houdt van de besluiten die eerder genomen zijn. Ook kan het zijn dat de OR niet met één gezicht naar buiten treedt. Dan kan er sprake zijn van (onuitgesproken) spanning en conflict binnen een OR team. Deep Democracy biedt methodieken en tools om (‘onder de waterlijn’) aan de conflicten te werken en er samen beter uit te komen, zodat besluiten nemen weer mogelijk wordt.

Waarom ben jij een fan van dit model?

De methode is ‘Deep’, omdat je actief op zoek gaat naar de ‘nee’-stem binnen de groep en daarmee naar draagvlak.  Je voegt als het ware de minderheidsstem toe aan het meerderheidsbesluit.  Het neemt emoties mee in de dialoog die vooraf gaat aan een stemming en daardoor verbinden OR leden  zich  met het genomen besluit.  De OR treedt dan met één stem naar buiten.  Door de methodiek wordt de kwaliteit van de besluitvorming sterk verbeterd, want de wijsheid uit de groep wordt optimaal benut.  Dit alles voorkomt weerstand in de OR waardoor je verderop in het (werk)proces aan tijd en energie wint.

Hoe gebruik jij het model in jouw trainingen?

Als gecertificeerd facilitator gebruik ik alle tools ( o.a. check-in, vier stappen tot besluitvorming, gesprek op voeten, het niet gevoerde gesprek en let’s talk)  om zo de onderstroom de ruimte te geven in teams, zodat alles wat van belang is gezegd kan worden en gehoord. Dit geeft inzicht, verbreedt de perspectieven, verbindt en zorgt voor een goed functionerend team.

Heb je een mooi praktijkvoorbeeld hiervan? En wat heeft de ondernemingsraad ervan opgestoken?

Een OR lukte het niet om echt met elkaar in gesprek te gaan over belangrijke issues, er was verwarrende communicatie en het team gebruikte ‘gif’ in de communicatie: ik noem dat de 4 V’s (verwijten, vermijden, verachten en verdedigen). Hierdoor konden zij ook geen duidelijke gedragen besluiten nemen.

De OR wilde hier zeker aan werken maar zat vast. Tijdens een tweedaagse training hebben we gewerkt met de tools van Deep Democracy.  Dit gaf het team zoveel inzichten en handvatten over henzelf als team, dat zij na de training in staat waren echt naar elkaar te luisteren. Vastgeroeste patronen werden helder en ze gaven elkaar tips hoe deze te doorbreken. De communicatie werd opener en eerlijker en als laatste konden ze de 4 stappen van besluitvorming op een juiste manier toepassen.

In welke situaties raad jij het een ondernemingsraad aan om met dit model aan de slag te gaan?

De methode is geschikt om te gebruiken als de belangen verschillend zijn.  Hij wordt vaak ingezet om mensen te leren hun mening te geven en te versterken. Hij stelt een groep in staat om dieper na te denken over kwesties; stimuleert creativiteit en innovatie; helpt bij het oplossen van meningsverschillen; biedt OR’s die als team zijn vast gelopen de gelegenheid om weer van elkaar te leren en te groeien.

Wat is jouw gouden tip voor ondernemingsraden die met dit type vraagstukken zitten?

Ga op zoek naar de ‘dwarsverbinders.  Vertragen in de teamontwikkeling is uiteindelijke versnellen! Dus neem de tijd voor elkaar, door echt met elkaar te onderzoeken voordat je een besluit neemt.