Krijgt bestuurder de OR die hij verdient?

Geschreven door Hans Hautvast op 17 augustus 2020

Toen ik nog als consultant werkzaam was bij Schouten & Nelissen organiseerde ik workshops voor bestuurders die met hun ondernemingsraad beter wilden leren omgaan, onder het motto: ‘haal meer uit uw ondernemingsraad’. Het waren steeds bijzondere bijeenkomsten met allemaal bevlogen en betrokken bestuurders.

Maar waar ik bij de opzet van mijn workshop had gedacht dat ik de deelnemers vooral moest inspireren om het best uit hun OR te halen, bleek in de praktijk dat ik vooral hun teleurstelling moest helpen wegwerken. Want natuurlijk: zo’n workshop selecteert vanzelf een bepaald soort bestuurders, maar het viel me op dat ze allemaal aan hun relatie met hun OR waren begonnen met de bedoeling om er méér uit te halen. Méér dan hun voorganger. Er waren mensen die vertelden dat ze dachten waarom de OR altijd zo geharnast het overleg in kwam – dat zouden ze wel even anders gaan doen. Een open gesprek creëren! Er waren mensen die dachten dat er in de OR voldoende mensen zaten die liever over andere zaken zouden willen praten dan de operationele ditjes en datjes die nu de agenda domineerden. Zij zouden ervoor gaan zorgen dat de agenda ‘naar een meer strategisch niveau werd getild’. Ook waren er mensen die het juridisch getouwtrek wilden elimineren door ruimhartig de OR overal in te betrekken. Maar helaas – allemaal waren ze tot de conclusie gekomen dat hun goede bedoelingen stuk waren gelopen. Ze waren naar mijn workshop gekomen om méér uit hun OR te halen. Maar ik wist niet dat er zoveel bestuurders waren die dit zelf al hardnekkig hadden geprobeerd. Ik prees hen voor de hardnekkigheid waarmee ze dit streven toch bleven omarmen.

Voor veel bestuurders is de ondernemingsraad daarom ook een ongemak waar ze niet meteen het gesprek over beginnen als je vraagt naar de leukste momenten in hun werk. Zelf heb ik bijna zes jaar in die rol mogen functioneren en ik moet zeggen: voor mij was het beeld niet anders. Natuurlijk, er zijn bestuurders die een geweldige relatie hebben met hun OR, maar ook buiten die workshopreeks kom ik meer bestuurders tegen die met berusting praten over de relatie met hun OR dan met bevlogenheid. Wel is er meestal een werkwijze ontwikkeld waarbij partijen elkaar respecteren en in hun waarde laten. De WOR-regels worden nageleefd, er wordt beleefd naar elkaar geluisterd en soms worden er ook punten gescoord door de OR. Maar om nu te zeggen: ‘Leuk! Vanmiddag weer een inspirerend overleg met mijn OR!’ – dat lijkt voor veel bestuurders toch een utopisch vergezicht.

Toch blijkt uit allerlei onderzoek dat medezeggenschap beter functioneert als de bestuurder betrokken is en zich actief inzet voor goede arbeidsverhoudingen. Ik ben ervan overtuigd dat goede arbeidsverhoudingen een belangrijke waarde is in de Nederlandse bestuurscultuur. En in veel organisaties hoort daar nog steeds een goede relatie met de OR bij. Het geloof in collectieve arrangementen mag dan wat tanende zijn (ten gunste van meer oog voor het individu) – de noodzaak om het in stand te houden ten behoeve van die goede arbeidsverhoudingen wordt nog steeds gevoeld.

Zo zien we dat het institutionele kader voor onze arbeidsverhoudingen sleets begint te raken, maar dat pogingen om het te vernieuwen stuk lopen. Zelf heb ik de ondernemingsraad in een artikel ooit een ‘geïnstitutionaliseerd ongemak’ genoemd. Een instituut dat nooit probleemloos in bestaande bedrijfsverhoudingen zal worden geïntegreerd, maar desondanks een nuttige functie vervult. Als belangrijkste oorzaak van dat ongemak zie ik het verschil in cultuur tussen top en werkvloer in een bedrijf. Een verschil dat groter is, naarmate ook het bedrijf groter is. De neiging van mensen om zich in hun eigen cultuur ‘op te sluiten’ is niet alleen een politiek maatschappelijk probleem, maar ook een bedrijfsprobleem. De leiders aan de top zullen hun eigen oppositie niet zelf organiseren. Zij willen het liefst met gelijkgestemden willen werken, mensen die hun doelstellingen onderschrijven en er met hen ‘helemaal voor gaan’. Op de bedrijfsvloer is dat niet anders. Daar leven veel wensen die niet met de bedrijfsdoelstellingen stroken en overheersen vaste overtuigingen over welke belangen de top najaagt. Ik chargeer nu natuurlijk heel erg, maar ik denk dat elke lezer wel iets van die situatie herkent in zijn eigen werkomgeving. Op zijn tijd het gesprek voeren over deze verschillende zienswijzen en denkwerelden helpt om de arbeidsverhoudingen soepel en aanvaardbaar te houden. Ook bij de wat kleinere organisaties van die directeur wiens deur ‘altijd open staat’.

Ik heb gemerkt dat er behoefte is aan begeleiding op dit punt. Niet alleen voor de ondernemingsraad, maar ook voor de bestuurder. Niet vanuit de vraag hoe het hoort (een correcte uitvoering van de Wet op de Ondernemingsraden – hoewel dat natuurlijk wel helpt), maar vanuit de vraag hoe het overleg het meest productief gemaakt kan worden. Ook niet met de bedoeling om weer allerlei nieuwe organen en systemen in het leven te roepen, maar gewoon, door te kijken hoe het bestaande kader optimaal benut kan worden hiervoor. Want ik ben ervan overtuigd dat de OR nog een lang leven heeft. Mits ook die met zijn tijd meegaat.